Axes stratégiques - Université Paris Descartes

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1 Stratégie Axes stratégiques - Université Paris Descartes Introduction : le PRES et l Idex Sorbonne Paris Cité Le contrat quadriennal actuellement en cours a débuté en 2010 par un événement extrêmement structurant pour l Université Paris Descartes : la création du PRES Sorbonne Paris Cité. Cet établissement public de coopération scientifique regroupe aujourd hui quatre universités et quatre établissements d enseignement supérieur animés par la volonté de construire collectivement un projet de recherche et de formation. Cette volonté s est concrétisée entre autres par le portage d un certain nombre de projets déposés aux appels d offre des Investissements d Avenir (IA) et dont un grand nombre ont été retenus par les jurys internationaux. Ceci a culminé par le succès de notre projet d Idex «Université Sorbonne Paris Cité» (USPC). L objectif de ce projet est de fédérer les activités de recherche et d enseignement des huit partenaires du PRES afin d élever leur niveau, en dégageant des synergies, des complémentarités et en permettant la mise en œuvre de projets collectifs ambitieux, difficilement réalisables à l échelle d un seul des établissements, faute de moyens suffisants. Le moyen que nous avons choisi pour accomplir ce rapprochement est un projet de création d une université unifiée à l horizon C est un projet très transformant pour les communautés des différents établissements concernés, mais qui, si il réussit, est de nature à permettre de réaliser un véritable saut qualitatif global, en termes d opportunités de recherche, de richesse des formations et de capacité à mobiliser des ressources sur des projets ambitieux. Enfin, si nous parvenons à le déployer correctement, il devrait permettre de fluidifier considérablement les «transactions» au sein du périmètre actuel du PRES, au travers de l intégration dans un établissement unifié, et donc d améliorer le service rendu aux étudiants, aux personnels et à la collectivité. Un projet transformant Comme il implique des changements structurels relativement importants, ce projet suscite des inquiétudes légitimes au sein des différentes communautés des établissements du PRES. Ces inquiétudes portent sur différents points : L organisation à la fois géographique et thématique dans le futur ensemble USPC La collégialité et la subsidiarité et l efficacité de la prise de décision dans une grande Université. Cette question s inscrit plus généralement dans une demande du respect de la démocratie universitaire. Le respect de la diversité des communautés et des cultures existantes dans les établissements et leur composantes. La modification des procédures et des environnements de travail, en particulier pour les personnels BIATSS impliqués dans les fonctions supports. Les équipes dirigeantes actuelles des établissements ont bien conscience de ces inquiétudes et de ces enjeux. Si le projet devait in fine se heurter à l hostilité d une majorité de la communauté, il ne pourrait probablement pas réussir.

2 Stratégie Une construction collective Pour cette raison, une démarche de construction progressive du projet a été adoptée, associant les communautés et les instances. Au delà du principe acquis que la future université unifiée sera une université de droit commun, à ce stade, son organisation et ses statuts détaillés ne sont pas arrêtés, car ils doivent faire l objet de discussions approfondies par les acteurs concernés, afin de répondre aux attentes décrites ci-dessus. Ce processus s étendra tout au long des quatre années à venir. Si nous n avons pas encore décidé de l architecture détaillée de cette organisation future, nous avons en revanche essayé de définir des procédures collectives pour y parvenir, procédures qui sont décrites dans le document stratégique global du PRES qui précède. Pendant cette période de construction, les moyens additionnels que nous avons obtenus au travers de l Idex seront affectés à des projets destinés à faciliter ce processus, comme par exemple l appel à projet de recherche qui est actuellement en cours pour favoriser les partenariats entre équipes de différents établissements. Des actions structurantes similaires seront entreprises en matière de formation. Une stratégie collaborative Il est important de rappeler ce contexte général pour comprendre comment se décline la stratégie générale de l Université Paris Descartes pour les années à venir. Pour éviter dispersion, doublons et incompatibilités des procédures/outils, il est en effet évident que tout nouveau projet ou chantier important doit systématiquement s inscrire autant que faire se peut dans une perspective de dialogue et de rapprochement avec nos partenaires du PRES. Pour résumer, on peut dire que, suivant les questions et les situations particulières, elle adoptera trois voies d approche : Lorsqu il s agit de sujets très transversaux et structurants, une approche de construction collective sera entreprise au sein du PRES, au travers des groupes de travail déjà établis ou en cours de constitution. Pour contribuer à ces groupes de travail et à ces réflexions, l Université Paris Descartes a délégué et délèguera quelques uns de ses personnels au sein du PRES pour une partie de leur activité (actuellement c est le cas pour la cellule «Europe» et pour l offre de formation). Lorsqu il s agit de développements nouveaux, de sujets urgents et/ou en grande partie spécifiques à Paris Descartes, nous développerons notre propre projet en interne, mais en l ouvrant dès sa construction aux partenaires intéressés. Lorsqu il s agit réciproquement de projets/outils déjà développés chez nos partenaires, mais inexistants ou obsolètes chez nous, nous étudierons la possibilité de les déployer les leurs à Paris Descartes. Ces approches permettront de faire percoler les meilleures pratiques, d harmoniser les outils et de dégager collectivement des moyens pour d autres missions. Recherche Délégation Globale de Gestion Notre Université a été pionnière en matière de mise en œuvre de la délégation globale de gestion (DGG). Aujourd hui, une quinzaine d UMR CNRS et INSERM hébergées par l Université sont en DGG Université. Ceci a nécessité un investissement important de l Université et s est fait sans transfert de moyens.

3 Stratégie Pour le prochain contrat, l objectif de l Université est de stabiliser cette organisation, en se focalisant sur le développement de la qualité du service rendu aux laboratoires, plutôt que sur une extension du périmètre de la DGG. Ceci passera en particulier par une réflexion sur les procédures, sur le niveau de déploiement des responsabilités et sur les contrôles (cf finances, plus bas). Articulation avec les investissements d avenir Un certain nombre d équipes de recherche de l Université ont été lauréates de différents appels des investissements d avenir (Labex, Equipex, IHU). Ceci leur permet de disposer de moyens financiers spécifiques souvent importants. Une coordination et un suivi de ces actions sera nécessaire pour avoir une vision globale de l ensemble de l activité de recherche de l université, par exemple par le biais de retours devant le CS de l Université. D autre part, certains projets impliquent le recrutement de personnels (doctorants, ingénieurs, techniciens, postdocs, chaires). S agissant de personnels destinés à être pérennisés (EC attirés sur une chaire, ingénieurs plateformes...), une discussion préalable sera nécessaire pour intégrer ceux-ci dans les prévisions de recrutement par l établissement. Ceci s inscrira dans le cadre d une discussion plus générale avec nos partenaires du PRES et avec les organismes de recherche, pour décider comment se répartit la prise en charge de ces différents besoins. Formation La politique en matière de formation est décrite dans le document joint. La stratégie de l Université repose sur trois axes : poursuivre les efforts pour améliorer la réussite en premier cycle (licence et études de santé), continuer les efforts sur l offre collective de master au niveau du PRES (structuration, diversité, lisibilité, appui sur la recherche), rechercher tous les moyens pour augmenter les capacités de financement de contrats doctoraux. Concernant la réussite en premier cycle d études de médecine, notre projet consiste a réaliser une «expérimentation» sur de nouvelles modalités de recrutement des étudiants en médecine. Avec les facultés de médecine de P7 et P13, nous sommes décidés à tester, pour une fraction du numerus clausus, un recrutement d étudiants ayant obtenu une licence, analogue dans son principe à la «passerelle» existante pour l entrée directe en P2 ou en D1. Les modalités réglementaires et pratiques de cette expérimentation font l objet de discussions avec le Ministère et les représentants des étudiants en médecine. Vie étudiante En matière de vie étudiante, plusieurs actions sont prévues pour le prochain contrat : La mise en place d un véritable Bureau de la vie étudiante, en partenariat avec les élus étudiants, permettant de centraliser l ensemble des services et informations pour les étudiants. Le développement des services numériques. L Université étant dispersée sur une douzaine de sites, c est un des éléments qui permet de contribuer à une créer un sentiment d appartenance et de faciliter la vie des étudiants. Ceci passe par une réforme de l ENT permettant aux étudiants d accéder directement et intuitivement aux informations qui les concernent (emploi du temps actualisés, informations scolarité, offres de stages et d insertion professionnelle...), qui pourrait en partie s appuyer sur ce qui a été développé chez nos partenaires du PRES (exemple : P13). Collectivement au niveau du PRES et avec les moyens de l Idex, un fond de cautionnement pour le logement étudiant sera mis en place.

4 Stratégie Valorisation En matière de valorisation, l Université Paris Descartes va transférer son activité de détection, de maturation de projet et de transfert à la SATT Île-de-France Innov. Cette dernière dispose en effet de moyens importants pour accompagner et professionnaliser cette activité. L Université conservera au sein du SAIC la gestion de contrats privés (contrats de recherche, de prestation de service...) ainsi que la gestion des retours éventuels des royalties de la propriété intellectuelle vers les inventeurs de l Université. Organisation - Gouvernance Ressources humaines Le chantier des ressources humaines est un enjeu majeur. Depuis l'autonomie et les RCE, l'université a hérité de la charge d'un certain nombre de missions qui lui ont été transférées par la tutelle (gestion RH, finances, comptabilité analytique, contrôle financier...). Dans le même temps, dans les laboratoires, le besoin de personnel ingénieur qualifié a considérablement augmenté (plateformes expérimentales, informatique, ressources documentaires). Ceci fait que la structure de personnel BIATSS de l'université, n'est plus entièrement adaptée à la manière dont ses missions ont évolué. Faire évoluer la structure des personnels de l Université est un chantier de long terme, qui doit s appuyer sur une politique à plusieurs niveaux : Se doter d outils performants de suivi RH. Utiliser les postes libérés par des départs pour recruter des personnels qualifiés sur des nouvelles missions. Ceci doit s appuyer sur une vision de l ensemble de l organisation de l établissement et sur un plan d action pluriannuel prenant en compte l évolution de la pyramide des âges et des besoins métiers. Avoir une politique volontariste de formation et d accompagnement de carrière des personnels présents dans l établissement. Ceci suppose en particulier de maintenir les efforts consentis par l Université en termes de formation des personnels, qui doivent rester prioritaires, même dans une période budgétaire plus tendue. La politique RH doit également permettre de favoriser le sentiment d appartenance et la connaissance globale de l établissement par ses personnels. Ceci passe par une politique favorisant la mobilité interne, par le soutien de réseaux métiers et par la formation aux métiers de l université. Un groupe de travail RH associant DRH, équipe de direction et représentants des personnels a entamé des réflexions sur ces différentes questions. A titre d exemple, deux actions sont envisagées : (i) la création d une école de formation interne aux fonctions de responsabilité dans l université (BIATSS et EC), (ii) un redéploiement partiel de la PES sous forme de CRCT/ décharge pour accompagner les enseignants-chercheurs en début de carrière, en retour de congé de maternité ou désirant prendre un congé sabbatique. Certaines de ces actions sont facilement généralisables dans le contexte du PRES : affichage des postes ouverts à la mobilité, ouverture et partage de l offre de formation continue, école de formation interne

5 Stratégie Aspects financiers Budget Etant donné la situation générale des finances publiques, il semble réaliste d anticiper que les quelques années qui s annoncent seront probablement tendues sur le plan financier. Pour ces raisons, l université sera amenée a être très vigilante sur ses prochains exercices budgétaires, et ce d'autant plus qu'un certain nombre d'opérations immobilières lourdes vont peser sur ses comptes (Sts-Pères, Necker). L application d une réserve de précaution sur la subvention d état et la compensation partielle de certains coûts salariaux (GVT, CAS pensions, PUPH en surnombres, mesures catégorielles) risque de conduire à des réductions nette de la dotation de l Université, comme ce fût déjà le cas en L objectif de l Université est de conserver un équilibre dans ses comptes et de maintenir un ratio masse salariale/budget raisonnable, en particulier pour éviter que les crédits de fonctionnement ne servent de «variable d'ajustement». Sinon, en cas de réduction nette de la subvention d État, nous perdrions toute capacité à soutenir la recherche, la pédagogie et l'investissement. L Université affirme ne pas souhaiter renoncer au pilotage de sa masse salariale, comme certains autres établissements en ont exprimé la demande. Ceci serait implicitement renoncer à mener une politique RH telle qu évoquée ci-dessus. Dans une activité dont la richesse est constituée principalement de ses personnels, cela équivaudrait à renoncer à mener une politique tout court. Achats Entre autres grâce au déploiement de l outil SIFAC qui permet un suivi comptable analytique, l Université vient de mettre en place une analyse globale de ses achats, dont la cartographie doit permettre de mieux cerner le profil de ses dépenses et d essayer d optimiser celles-ci. L amélioration de la politique d achat étant un important levier d efficacité budgétaire, ce soutien à une véritable politique d achats sera poursuivi. Procédures et contrôles Au cours du prochain contrat, l Université et son agence comptable souhaitent développer la dématérialisation de certaines procédures (traitement des factures, cartes achat), ainsi que la mise en place d un contrôle hiérarchisé de la dépense (CHD). L objectif est double : simplifier les procédures pour les utilisateurs, en introduisant un contrôle par sondage a posteriori, et simplifier et réduire le coût des procédures de traitement des opérations financières. Ressources propres L Université va chercher à maintenir et accroitre ses ressources propres, pour maintenir en particulier ses capacités d investissement. Ceci passera par divers moyens, par exemple : Soutien au développement de l activité de la Fondation Paris Descartes et plus généralement à la recherche de partenariats (mécénat, organisations professionnelles, international...). Développement de l activité de collecte de taxe d apprentissage. Continuité de la politique de valorisation de nos espaces et de notre patrimoine.

6 Stratégie Systèmes d information Les systèmes d information de l Université constituent un élément tout à fait déterminant du mode de fonctionnement de l ensemble de ses fonctions support. A ce titre, son développement est structurant pour l ensemble de l établissement. Par ailleurs, dans le contexte du PRES, la convergence des systèmes d information est un élément essentiel de notre capacité à travailler ensemble. La non-interopérabilité des outils logiciels de base serait en effet un frein majeur à la collaboration et au rapprochement. Pour cette raison, toute évolution doit être considérée dans un contexte global «PRES» et doit être entreprise dès maintenant. Un groupe de travail est déjà constitué et l Université Paris Descartes en sera un acteur moteur. Certains projets peuvent être engagés dès maintenant, car ils sont moins «intrusifs» et/ou correspondent à des besoins urgents. Parmi ceux : La constitution de référentiels généraux (référentiel des personnels, des équipes de recherches, des formations...). Ceci sera accompagné d une réflexion sur les modalités de leur mise à jour et la nature des informations pertinentes. Ces référentiels devraient être uniformisés à l échelle du PRES. Une refonte des outils mails. Le déploiement d adresses mail génériques pour le PRES (@uspc.fr) Une refonte de l ENT, avec des fonctionnalités personnalisables, adaptées à l utilisateur (étudiant, enseignant, personnel administratif...) Le développement et la normalisation d outils de pilotage et de suivi automatises (tableau de bords, indicateurs). Ceci commencera en particulier par le domaine RH (priorité décrite ci-dessus) et la scolarité. Immobilier Au cours des années qui viennent, l Université va être engagée dans un processus important de réhabilitation/ mise en sécurité de son patrimoine immobilier. Plusieurs de ces opérations sont lourdes (mise en sécurité des Sts-Pères, désamiantage de Necker, plan campus en Pharmacie) et vont mobiliser de manière intense les équipes de l établissement. C est un opportunité importante pour l Université de réfléchir à sa politique d utilisation des espaces. Les surfaces de l Université sont limitées (~ m 2 ), en particulier au regard de l importance de son activité de recherche. Elles constituent l une de ses ressources les plus rares et les plus demandées. La réalisation de ces différents travaux est l occasion de réfléchir à une optimisation de l utilisation de celles-ci selon plusieurs axes : Inventaire des espaces sous-utilisés et/ou concédés à des entités extérieures à l Université. Réflexion stratégique sur l utilisation et la concession externe des surfaces avec les composantes. Suivi des coûts d infrastructure des bâtiments, avec pour objectif d avoir une meilleure soutenabilité à long terme par l Université (exemple : limitation des coûts de fluides) Réflexion sur remembrement éventuel de certaines surfaces

7 EVALUATION AERES - VOLET ETABLISSEMENT DOCUMENT DE POLITIQUE EN MATIERE DE RECHERCHE Sorbonne Paris Cité Sorbonne Paris Cité (SPC) constitue un ensemble original de quatre universités et de quatre grands établissements 1 qui présentent chacun une identité remarquable en recherche. L objectif stratégique de SPC est de s appuyer sur ces identités pour s affirmer comme un opérateur de recherche incontournable en Europe, à forte visibilité à l international. Les projets de recherche de SPC, université de recherche omni disciplinaire, ont vocation à permettre de dépasser les limites des établissements fondateurs pris individuellement, par le développement : - de nouvelles synergies scientifiques s appuyant sur le renforcement des disciplines, et la promotion de l interdisciplinarité ; - de notre attractivité internationale ; - d infrastructures de recherche mutualisées ; - de nos partenariats avec la société civile et le monde socio-économique, par le soutien à la valorisation des résultats scientifiques. Sans préjuger de la structure de la future université programmée en 2016, ni de ses orientations à compter de cette date, la politique développée par SPC en matière de recherche s appuie sur les principes fondateurs ayant présidé à la naissance du PRES SPC, sur l expérience acquise lors des premières années de son fonctionnement, et sur les acquis des projets lauréats des Investissements d avenir. Il s agit ici de détailler (1) le potentiel de recherche que représente l ensemble SPC, (2) ses principaux enjeux en termes de développement, (3) les grands principes de gouvernance et (4) de pilotage de la recherche et de la politique en matière de formation doctorale. 1. LE POTENTIEL DE RECHERCHE DE SORBONNE PARIS CITE 1.1 Présentation générale SPC compte à ce jour environ 370 équipes de recherche composées de plus de enseignants-chercheurs et chercheurs -dont approximativement la moitié sont affiliés au CNRS et un quart à l INSERM. Ces effectifs sont également renforcés par BIATSS et ITA en appui à la recherche. Ces équipes accueillent également environ doctorants. Les atouts de SPC se situent dans tous les domaines scientifiques. Ses activités de recherche forment un continuum couvrant les langues et les aires culturelles, les lettres et les arts, les sciences de l Homme et de la société, les sciences de la vie et de la santé, les sciences exactes et les sciences de l ingénieur. La dimension de cet ensemble fait de SPC un interlocuteur majeur, à une échelle pertinente pour ses partenaires académiques et économiques locaux et internationaux. La diversité d organisation de ses établissements membres, qui rassemblent des universités pluridisciplinaires et des grands établissements plus spécialisés, et la variété de leurs domaines d étude favorise le développement de recherches à l interface des disciplines qui, parallèlement au partage des bonnes pratiques, sont propices aux ruptures et aux avancées scientifiques. 1 Sorbonne Paris Cité est un établissement public de coopération scientifique (EPCS), associant la Sorbonne Nouvelle, Paris Descartes, Paris Diderot et Paris 13 et Sciences Po, l'ecole des Hautes Etudes en Santé Publique, l'institut National des Langues et des Civilisations Orientales et l'institut de Physique du Globe de Paris.

8 1.2 Les caractéristiques de la Recherche à l échelle de SPC Les sites d implantation des établissements membres de SPC sont situés en région parisienne, aussi bien dans Paris intramuros qu à l extérieur du périphérique, et à Rennes. Il compte des universités et des établissements de taille et de profil disciplinaire différents, adossés à des unités de recherche performantes dont certaines incluent des spécificités uniques dans leur domaine. Sur les 374 équipes de recherche 2 évaluées lors de la campagne AERES , 106 ont été notées A+ et 158 notées A, toutes disciplines confondues. La communauté des chercheurs de SPC comprend un prix Nobel 3, 81 membres de l IUF et 41 lauréats ERC. Dans le cadre des Investissements d avenir, SPC inclut également 9 Labex et 2 Idefi dans son projet d Idex. Ces projets, représentatifs de l ensemble des disciplines de SPC, s appuient notamment sur des relations étroites avec le CNRS, l INSERM, le CEA, l INRIA, l IRD, l Institut Pasteur et l APHP contribuant ainsi au rapprochement du PRES avec ses principaux partenaires institutionnels. Cet instantané du périmètre de recherche de SPC n est pas représentatif du caractère dynamique de ce profil que le projet d Idex a pour vocation de faire évoluer. La diversité de ses implantations géographiques et de ses partenariats, préfigurant notamment le Grand Paris, renforce le rôle potentiel que peut jouer SPC dans l aménagement du territoire francilien en matière de recherche et d innovation. Par ailleurs, fort d une longue tradition multidisciplinaire, les établissements de SPC sont particulièrement bien armés pour répondre à des enjeux sociétaux d avenir. Définie comme stratégique, à la fois par la Stratégie Nationale de Recherche et d Innovation et par le Programme Cadre de Recherche et Développement, la promotion de l interdisciplinarité est un des axes forts de la recherche conduite conjointement par les huit établissements membres. Dès sa création 4, un des enjeux de SPC a été de valoriser ses atouts, notamment en s appuyant sur la pluridisciplinarité. La réponse aux appels à projets des Investissements d avenir a été l occasion de proposer des projets d échelles intermédiaires, impliquant plusieurs unités des différents établissements, au sein d un projet commun, le plus souvent transformant. L engagement de SPC aux côtés des établissements et des personnels impliqués dans ces candidatures a notamment permis de veiller, grâce à une vision d ensemble, à la cohérence globale des projets. 2. LES PRINCIPAUX ENJEUX DE DEVELOPPEMENT 2.1 Renforcer les disciplines SPC entend soutenir l amélioration de la qualité des recherches dans toutes les disciplines. SPC va aussi décloisonner et rendre plus visible le profil de la recherche et de la formation à l échelle de ses huit établissements membres. Les Investissements d avenir ont d ores et déjà permis de renforcer certaines disciplines bien adaptées aux exigences des appels d offres proposés et de dessiner de nouvelles interactions interétablissement. Ainsi, au total, SPC est impliqué dans 50 projets lauréats des Investissements d avenir. L ensemble de ces projets forment un moteur important de coopération entre les établissements. Le projet de SPC entretiendra cette dynamique, tout en la complétant d un soutien aux équipes hors Labex, Equipex, etc. Les diverses actions spécifiques de l Idex en matière de recherche émergeront sur la base d appels à projets scientifiques lancés à destination de la communauté académique de SPC. Le contenu de ces appels sera orienté en fonction des priorités définies par les instances de gouvernance de la recherche à l échelle de SPC. Il pourra s agir de soutenir l attractivité à l international, les actions structurantes inter-établissements, le soutien de jeunes équipes émergentes, l amorçage de projets pouvant donner lieu à des projets plus ambitieux susceptibles de bénéficier de financements de l ANR ou du PCRD. Le premier appel à projets scientifiques de SPC a été lancé dès le mois de juillet Il s adresse à l ensemble de la communauté scientifique de SPC et vise à doter entre 30 et 40 projets, pour un budget typiquement compris entre 80 k et 180 k chacun pour une durée totale de 3 ans. Cet appel est blanc concernant ses thématiques mais il rend obligatoire l association de deux établissements afin de stimuler les collaborations entre unités de recherche des différents 2 Qui correspondent à 234 structures (UMR, EA, ) 3 George Smoot lauréat du Prix Nobel en février En février 2010.

9 établissements membres du PRES. Par ailleurs, au-delà du soutien financier supplémentaire qu il propose, cet appel inclut également une dimension enquête. Cette approche «bottom-up» permettra de mieux appréhender les domaines émergeants et les interfaces de notre périmètre scientifique. Les axes prioritaires de développement de la recherche de SPC émanant de la communauté scientifique seront au fur et à mesure structurés par les choix stratégiques que feront les instances élues en fonction des évolutions des équipes de recherche, des conclusions des agences d évaluation et de leurs recommandations. Il est notamment envisagé la structuration de SPC en divisions et en départements, dont les prérogatives seront définies par une Commission de Concertation qui aura pour mission d articuler les stratégies propres à chaque établissement et la stratégie commune. 2.2 Promouvoir l interdisciplinarité La mise en œuvre de l interdisciplinarité est un axe fort du projet d IdEx. Globalement, SPC entend construire un équilibre entre le soutien aux disciplines et les actions interdisciplinaires. Les points forts disciplinaires sont bien répartis entre les principaux domaines de recherche et leur diversité favorisera les collaborations interdisciplinaires et transdisciplinaires dans des domaines scientifiques de pointe et/ou présentant des enjeux sociétaux et humains majeurs tels que la santé publique, les politiques de la Terre, les énergies du futur, les études sur la globalisation ou sur l'identité. Dans ce contexte dynamique, SPC entend traiter de manière originale des sujets émergents qui à terme, pourraient déboucher sur la création de nouvelles disciplines. Par exemple, la «gestion du risque», traitée par l ensemble des établissements, offre, par une approche intégrée et innovante, de nouvelles perspectives en recherche et dans le domaine opérationnel. Les projets Labex contribuent déjà à la promotion de la recherche interdisciplinaire au sein de SPC. Par ailleurs, les projets déposés sur l appel à projet Idex en cours (cf. 2.1) permettent également de dresser une première cartographie des collaborations interdisciplinaires et inter établissement à l échelle du PRES. En outre, des programmes interdisciplinaires destinés à dynamiser de manière transverse la science de SPC, seront également mis en place sur des thèmes sélectionnés sur la base d appels à propositions, et sans implication administrative ou organisationnelle lourde. Ces programmes pourraient fonctionner avec un conseil scientifique et pédagogique. Ils seront proposés pour une durée de huit ans avec un bilan à mi-parcours ; ils auront la visibilité nécessaire pour obtenir des apports complémentaires de financements publics ou privés. 2.3 Développer la visibilité internationale et l attractivité La portée scientifique du projet de SPC explique la raison pour laquelle ses partenariats internationaux prennent une dimension tout à fait particulière dans tous les secteurs. En matière de recherche, l ambition de se positionner comme un opérateur reconnu à l international nécessite de nombreuses plus-values en termes d affichage et d impact. SPC prévoit notamment la création de chaires internationales. Deux profils prioritaires seront recherchés pour le recrutement et la nomination de chercheurs internationaux : d une part, des chercheurs de haut niveau et de renommée internationale et, d autre part, de jeunes scientifiques à fort potentiel sur des sujets émergents. Ces chaires, dont les contours sont encore à définir, seront conçues sur la base d appels à candidatures en fonction des priorités thématiques et des modalités de sélection retenues par les différents conseils de l Idex. Le projet de développement de la recherche de SPC à l international inclut également d autres types d actions telles que l incitation à la participation à des projets collaboratifs internationaux, le soutien et le développement des réseaux internationaux existants dans les établissements membres, l allocation de moyens pour l aide à la publication dans des langues étrangères. Certaines de ces actions bénéficieront de l ouverture d antennes SPC dans les universités étrangères. Dans ce type d action, il importe également d intensifier les coopérations avec le MAEE et avec les organismes de recherche, qui ont aussi des actions à l étranger, et avec lesquels il s agira de se coordonner. La question de la signature d accords-cadres par SPC, au nom de tous les établissements fondateurs est soumise au collège des VPRI. 2.4 Mieux coordonner les Infrastructures, les plateformes technologiques et les services communs L ambition de SPC est de mettre en place un spectre cohérent de services et d accès aux plateformes technologiques, à l échelle du PRES, en partant des besoins de proximité jusqu à l insertion et la contribution aux grands réseaux nationaux et Européens. Dans le cadre de l'accroissement de la réactivité et de l'attractivité des unités de recherche de SPC, l objectif est de permettre à toutes les équipes de disposer des meilleures approches méthodologiques pour la