RETOUR AU TRAVAIL Stratégies de soutien du superviseur lorsque la santé mentale joue un rôle dans le retour de l employé au travail

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1 RÉSUMÉ : Facteurs et stratégies visant à aider les infirmières et infirmiers en santé au travail à appuyer le superviseur dans les cas de retour au travail d'employés qui ont eu des problèmes de santé mentale. RETOUR AU TRAVAIL Stratégies de soutien du superviseur lorsque la santé mentale joue un rôle dans le retour de l employé au travail L'auteure souligne que les sources principales du présent article sont le Centre pour la santé mentale en milieu de travail de la Great-West et l initiative «La santé mentale au travail». Le Centre pour la santé mentale consacre sa connaissance des problèmes de santé mentale à l élaboration de plans d action rentables pour les employeurs canadiens. La santé mentale au travail, initiative de l Association canadienne pour la santé mentale (division de l Ontario), aide les organismes à gérer leur devoir de conception d aménagements pour les employés ayant des incapacités mentales, telles la dépression et l angoisse, en milieu de travail. Soumis par Mary Ann Baynton, M.S.S., travailleuse sociale autorisée, directrice des programmes du Centre pour la santé mentale en milieu de travail de la Great-West. Au fil des ans, on m a confié la tâche d aider les infirmières en santé du travail (IST) à relever les défis que comporte le processus de retour au travail et de conception d aménagements lorsque la santé mentale d un employé est en cause. Il peut s'agir d'une période difficile dans le milieu de travail, surtout si le superviseur a des réserves sur l'employé concerné. L IST peut alors jouer un rôle précieux, étant généralement la plus qualifiée pour fournir, tant au superviseur qu'à l'employé, des services intégrés de santé et sécurité au travail. L une des difficultés qui peut toutefois se poser dans la plupart des milieux de travail est que l IST n'a aucune autorité sur le superviseur; celui-ci n est donc pas obligé de s adresser à elle pour obtenir des conseils et des stratégies visant à répondre à ses besoins et à ceux de l employé qui retourne au travail. De nombreuses IST estiment que, durant cette période, leur rôle consiste davantage à administrer les politiques

2 existantes qu à travailler avec les directeurs et les superviseurs à la préservation, à la promotion et au rétablissement de la santé, de la sécurité et du bien-être. En revanche, dans un cas récent, il semble qu'on ait conféré à l IST le pouvoir d agir dès le retour au travail d un employé qui avait eu un problème de santé mentale. Jeanne (nom fictif) avait de l expérience et a bien compris son rôle dans le processus de retour au travail et de conception d aménagements. On a fait appel à mes services à titre de consultante auprès de Jeanne, et j'ai été immédiatement impressionnée par ses connaissances et son professionnalisme dans ses interactions avec le vice-président et les spécialistes en ressources humaines de l entreprise. Dans tous les aspects de la santé et de la sécurité au travail, elle a agi conformément à sa formation, à son expertise et à ses capacités. Lorsque nous nous sommes rencontrées en tête-à-tête pour discuter de façon plus approfondie du retour au travail de l'employé concerné, Jeanne m'a dit qu elle était venue bien près de mettre fin à son mandat auprès de l entreprise. Malgré la vaste expérience de Jeanne, la direction ne l'appuyait pas entièrement dans ses efforts pour contribuer à favoriser et à appuyer un milieu de travail mentalement sain. Jeanne pouvait citer plusieurs cas précis où la direction avait fait échec au processus et, particulièrement, aux besoins du personnel. Jeanne sentait qu elle avait les mains liées et que, malgré toute sa formation, son rôle consistait surtout à faire appliquer les politiques en place et à veiller à ce les employés remplissent les bons formulaires actions qu'elle jugeait contre-intuitives par rapport à son objectif consistant à aider les employés qui avaient du mal, en raison de leur maladie, à observer les règles et la réglementation. Elle a conclu que les cadres supérieurs de l entreprise n avaient pas la formation nécessaire pour répondre aux besoins précis des employés ayant des problèmes de santé mentale au travail. Notre entretien a indiqué que l équipe de direction n avait jamais reçu de formation structurée en gestion de la santé mentale en milieu de travail et que ses réactions résultaient de son manque de connaissances et de compréhension. L équipe de direction ne connaissait ni les mesures qu'elle pourrait prendre pour encourager un milieu de travail plus sain mentalement ni la façon d aider les employés à

3 bien vivre leur retour au travail après une absence reliée à des problèmes de santé mentale. Jeanne a tenu auprès des cadres supérieurs une séance de formation consacrée non seulement aux besoins des employés, mais aussi aux facteurs de stress que subissent généralement les directeurs dans ces situations. Elle voulait que les cadres supérieurs comprennent le coût émotionnel qu assument les responsables de la gestion des problèmes de santé mentale au travail, ainsi que la nécessité pour l entreprise de faire une priorité, pour l ensemble du personnel, de tous les aspects de la santé et du bienêtre. La formation dispensée comprenait des stratégies pratiques en matière de santé mentale au travail que les directeurs pouvaient mettre immédiatement en place avec leur personnel. Échaudée par les résultats précédents, Jeanne était pessimiste. Toutefois, les directeurs acceptant les nouvelles stratégies avec enthousiasme, elle a décidé de poursuivre son mandat auprès de l entreprise. Dans son appel aux fins de suivi, elle a dit : «C est vrai que lorsque l on en sait davantage, on en fait davantage.» Dans un autre cas, une haute dirigeante a déclaré qu un employé la harcelait au point qu elle se sentait visée personnellement et en danger. Elle avait dit à son interlocutrice des ressources humaines qu elle craignait de traiter avec cet employé sur quelque sujet que ce soit. Comme tout ne concordait pas, l interlocutrice en question a consulté l IST de l entreprise qui, à la suite d un examen plus poussé, a conclu que la directrice éprouvait des problèmes de santé mentale, dont la paranoïa. Cette affection l amenait à croire que l employé en question voulait lui causer du tort. L IST l'a incitée à consulter un médecin et, une fois le diagnostic posé, lui a donné le soutien dont elle avait besoin pour redevenir efficace dans son poste et dans ses interactions avec son personnel. Une autre IST se préoccupait de ce qu elle appelait la «médicalisation des problèmes de rendement». Les directeurs lui envoyaient des employés, ne sachant que faire avec ces derniers et ne voyant aucun rapport entre leur manque de productivité et les techniques de gestion employées. L IST a découvert qu un bon nombre de ces employés n avaient pas les connaissances, les compétences ou les ressources nécessaires pour exercer adéquatement leurs fonctions. Par conséquent, elle encourageait ces employés à retourner voir leurs directeurs pour leur demander les ressources et le soutien qu'exigeait leur réussite au travail.

4 Encore un autre cas : le problème n'était pas que le superviseur présumait une maladie d un employé, mais qu'il ne pouvait déterminer quand l employé était malade. Il prenait alors des mesures disciplinaires, alors qu il était évident pour l IST que l'employé en question était atteint d un trouble de santé mentale. Pour résoudre de telles situations, le Global Business and Economic Roundtable on Mental Health and Addiction a introduit la notion appelée Exclure les sanctions (traduction libre de Rule out Rule). En cas d absentéisme ou de rendement déficient d un employé, le superviseur doit, avant de prendre des mesures disciplinaires, envisager la possibilité que le problème soit d ordre médical. Un trouble de santé mentale a fréquemment des répercussions sur le comportement, l apparence et le rendement de l employé : retards fréquents, échéances non respectées, conflits interpersonnels et erreurs multiples. Souvent, le superviseur conclut alors, à tort, à une mauvaise attitude de l employé. Reprenons notre exemple. L IST a montré au superviseur qu il peut observer des signes et des symptômes de troubles de l humeur, comme l angoisse et la dépression. Avant d imposer des mesures disciplinaires progressives, le superviseur a été incité à faire part à l employé de ses observations et de ses inquiétudes plus précisément à indiquer qu'il se préoccupait du changement de comportement et de rendement de l'employé. L IST a montré au superviseur à user d exemples précis et concrets et à s exprimer de façon objective en évitant de juger ou de blâmer l'employé. Travailler à l obtention des meilleurs résultats Certaines IST ont fait état de cas où l on a travaillé fort pour aider des employés à élaborer des plans de retour au travail qui tiennent compte de leurs soucis en matière de santé mentale, mais où les plans ont échoué lorsque les employés ont été exposés aux facteurs de stress dans leur milieu de travail. Quel que soit l auteur du plan de retour au travail, c est souvent au superviseur qu il incombe de le mettre en place avec succès. Pour lui, cela consiste fréquemment à concilier les exigences de l entreprise, des collègues et de l employé qui reprend le travail avec ses propres responsabilités. Pour cette raison, de nombreuses IST jugent que le superviseur joue un rôle crucial dans la réussite du retour au travail et dans le fait qu il doit veiller à ce que le rôle de l IST ne soit pas complètement négligé ou ignoré.

5 Stratégies de mise en œuvre d un plan efficace de retour au travail Obtenir le soutien de la haute direction au superviseur pour qu il participe à la conception des aménagements à accorder aux employés. Préconiser une formation adéquate du superviseur qui travaille avec des employés en détresse, afin qu il décèle les signes et les symptômes de maladie mentale au travail et qu il trouve des solutions de maintien de la productivité. Recommander ou fournir de l information au superviseur pour qu il soit conscient de ses réactions face à des comportements émotifs tels que les pleurs, la colère, la frustration et la «tactique du silence». Cette sensibilisation lui permet de mieux réagir dans des périodes de stress. Faire participer le superviseur dès le départ à l analyse de stratégies d aménagement qui prennent en compte les réalités du milieu de travail et de la dynamique de groupe. Veiller à ce que le superviseur reçoive le soutien nécessaire pour gérer les situations stressantes. Ce soutien est accordé par téléphone au moyen de nombreux programmes d aide aux employés (PAE). On peut informer le superviseur du soutien offert et l inciter à y recourir par l entremise des ressources humaines, d un programme de santé au travail ou du mentorat. Prendre les dispositions nécessaires afin que le superviseur et l employé se rencontrent pour discuter du plan de retour au travail avant le retour au travail. L entretien peut porter, notamment, sur la mise en place de ce plan, sur les difficultés prévues, le cas échéant, et sur les soutiens pouvant être offerts. Conseils de communication pour traiter avec des employés pouvant avoir des problèmes de santé mentale Voici des stratégies précises qui ont fait leurs preuves dans la gestion de ces situations et conversations parfois difficiles. Vous pouvez appliquer vous-même certaines de ces stratégies ou en faire part aux superviseurs. Dans la section «Gestion du rendement» du site Web du Centre pour la santé mentale en milieu de travail, vous trouverez un complément d information sur les stratégies de communication efficaces, notamment une feuille de travail contenant les renseignements ci-dessous destinés aux superviseurs.

6 Écouter pour comprendre. Écouter pour comprendre, cela signifie que vous tentez sincèrement de comprendre non seulement ce que la personne dit, mais surtout ce qu elle veut dire. Lorsqu une personne est en détresse ou a un problème de santé mentale, il arrive souvent que ses propos ne correspondent pas vraiment à ce qu elle veut réellement dire. Vous avez une bien meilleure chance de comprendre son point de vue si vous la mettez en confiance et si vous lui donnez le temps d articuler ses propos, puis d en clarifier ou d en corriger le sens. Ce que nous entendons provoque parfois en nous une réaction émotive. Lorsque nous écoutons les autres, nous risquons d être distraits par notre propre «bavardage interne», qui peut comprendre des jugements, des opinions et des réactions à ce que l'on nous dit. Lorsque nous écoutons pour comprendre, nous nous concentrons sur la personne et sur ses préoccupations, non les nôtres. Nous sommes attentifs à ses problèmes et besoins sous-jacents, de sorte que nous sommes mieux préparés pour amorcer une discussion sur les solutions. Distinguer acceptation et accord. Comme les besoins et les perceptions varient d une personne à l autre, vivre et travailler en société sera toujours source de conflits. Une écoute attentive peut nous aider à mieux résoudre les problèmes et à trouver des solutions répondant mieux aux besoins de chacun. Écoutez d'abord et acceptez ce que vous entendez, même si vous n êtes pas d accord, avant d exprimer votre point de vue. Si vous acceptez que les perceptions d un tiers sont valables pour lui, même si vous ne voyez pas les choses de la même façon, il sent que vous l écoutez et est lui-même, par conséquent, mieux disposé à vous écouter. Accepter les pensées et les sentiments d un tiers vous laisse quand même les possibilités suivantes : être en accord ou en désaccord avec son point de vue ou ses actions; lui dire que vous devez refuser sa demande, mais que vous êtes prêt à chercher d autres façons de répondre à son besoin; en dire davantage sur le sujet discuté. Communiquer sans juger. Souvent, lorsque nous écoutons ce que l on nous dit, nous avons une réaction émotive et nous posons des jugements ou formulons des hypothèses sur l intention et la signification du message. Souvent, ces jugements nous amènent à répondre d une façon qui est cause de méfiance et de conflits. Pour éviter un risque d impasse dans des entretiens délicats, nous pouvons :

7 mettre en sourdine notre dialogue interne et demeurer concentré sur ce que l on nous dit; demeurer calmes et neutraliser nos émotions; écouter et accepter des perspectives différentes des nôtres; passer du jugement à la curiosité en posant des questions afin de mieux comprendre; énoncer nos observations et notre expérience à l aide d exemples précis; énoncer nos perspectives, nos besoins et nos désirs; reformuler le problème au moyen d un énoncé commun et objectif. Résoudre les problèmes selon les besoins. Les besoins sont à l origine des émotions, des pensées, des comportements. La plupart des problèmes et des conflits en milieu de travail (comme ailleurs) résultent de besoins non satisfaits. Première étape : définir les besoins de toutes les parties. Deuxième étape : collaborer avec créativité à l élaboration de stratégies possibles pour que les besoins les plus importants de toutes les parties soient couverts d une façon mutuellement satisfaisante. Troisième étape : confirmer l accord, dissiper tout malentendu et, au besoin, discuter d un processus de gestion des problèmes futurs. Dernière étape : consigner l'accord dans un document et en remettre une copie à chacune des parties. Cette méthode est particulièrement efficace lorsque l employé a des problèmes de concentration, de perception ou de mémoire. Le rôle de l IST en tant que pourvoyeur de santé et de bien-être en milieu de travail à l échelle du Canada est plus important que jamais auparavant. Nous nous réjouissons qu un nombre croissant de ressources soient élaborées et offertes au public. Elles aident l ensemble des milieux de travail et vous aideront à atteindre l objectif visé. Pour répondre à des besoins changeants, des intervenants mettent régulièrement des initiatives sur pied, tel le Centre pour la santé mentale en milieu de travail de la Great-West. Consultez fréquemment le site Web du Centre pour y trouver de nouvelles ressources qui y sont ajoutées afin de fournir aux organismes des outils et des stratégies qui favorisent l amélioration des connaissances et de la

8 compréhension. Pour continuer à vous attaquer au problème majeur que représente la santé mentale au travail, il est essentiel que vous mettiez vos compétences et votre formation à profit dans l utilisation de ces ressources et d autres ressources. Prochain article Notre prochain article portera sur la façon dont l infirmière ou l infirmier en santé du travail peut soutenir le milieu de travail en amenant l employé à élaborer son propre plan de retour au travail. Mary Ann Baynton, de la société Mary Ann Baynton & Associates Consulting, est la directrice des programmes du Centre pour la santé mentale en milieu de travail de la Great-West, ressource publique financée par La Great-West, compagnie d assurancevie. Elle est également consultante auprès de La santé mentale au travail, initiative primée de l Association canadienne pour la santé mentale, qui fournit formation et consultation aux employeurs. Spécialisée dans le domaine de la santé mentale en milieu de travail, elle offre des services de consultation individuelle pour le retour au travail, des services de consultation en gestion, des initiatives de formation et de sensibilisation ainsi que des services d évaluation et de mise en place de stratégies en milieu de travail destinées à renforcer la santé mentale, le moral et la motivation. Références Le Centre pour la santé mentale en milieu de travail de la Great-West : La santé mentale au travail :