STRATEGIE ET POLITIQUE GENERALE DE L'ENTREPRISE
|
|
- Géraldine Claude Pageau
- il y a 8 ans
- Total affichages :
Transcription
1 STRATEGIE ET POLITIQUE GENERALE DE L'ENTREPRISE Professeur M. Ramdane Mostefaoui Séquence 5 : Les orientations stratégiques : concept et mise en oeuvre Objectif général : - Objectifs intermédiaires : - - SOMMAIRE 1. LA NOTION DE SEGMENTATION STRATEGIQUE 2. LA DEMARCHE DU DIAGNOSTIC INTRODUCTION Section I Définition Pour constituer le portefeuille d activité de leur entreprise, les dirigeants sont amenés à faire des choix entre plusieurs orientations qu il conviendrait de définir dans cette première section avant d examiner les problèmes de mise en œuvre dans une seconde section.
2 I La stratégie de spécialisation A) Notion La spécialisation est l option qui consiste à maintenir l entreprise dans un seul domaine d activité et à y exploiter des compétences bien maîtrisées, sans chercher à y ajouter de nouvelles. Cela peut se traduire de plusieurs façons dans la mesure où une activité se définit à la fois en termes de clientèles visées, de fonctions ou services rendus par le produit et aussi en termes de technologies mises en œuvre. Il peut s agir de propose un produit standard à différents types de clients, ou bien de répondre aux besoins d une catégorie de clients en se concentrant ainsi sur un segment précis de la demande (exemple : électronique grand public ou produit pharmaceutique homéopathique ; ou encore d exploiter la maîtrise d une technologie particulière, exemple : les radars dans l industrie de l armement). La spécialisation souple (concept avancé par KOENIG dans son ouvrage intitulé Management Stratégique, Nathan, 1990) désigne «les manœuvres destinées à satisfaire des demandes anciennes qui évoluent ou des demandes nouvelles et cela en préservant l essentiel d un métier existant tout en l enrichissant». La stratégie de «groupes technologiques» correspond au choix consistant à développer un ensemble d activités liées par une base technologique commune ; choix qui correspond donc à une forme de stratégie spécialisation. Pour les PME, la spécialisation peut constituer une stratégie de protection contre la concurrence des grandes entreprises dans la mesure où elle consiste à occuper des parcelles de marché très peu attrayantes pour les grosses entreprises, et cela notamment grâce à une bonne connaissance des attentes des clients et à une capacité de service inégalable en raison de la proximité géographique. La spécialisation ne signifie pas petite taille ; une entreprise ayant des ambitions de croissance peut conduire son développement à travers des stratégiques d expansion de volume sans sortir du choix initial de la spécialisation. Ceci peut se faire par multiplication des sites géographiques d implantation. Il existe en effet des exemples nombreux d entreprises qui sont restées spécialisées à un seul DAS avec une ligne de produits + ou profonde (Peugeot et Renault qui ne font que des
3 voitures). a) Avantages et inconvénients de la spécialisation L explication économique traditionnelle selon laquelle la spécialisation est la voie privilégiée d obtention d une position favorable de coût et de marché repose sur l idée que cette option permet à l entreprise d acquérir une taille critique ; la production à plus grande échelle luis assure l obtention de courir la formule du fait de la dépendance de l entreprise par rapport à un seul DAS et une clientèle peu diversifiée. La thèse défendue par les partisans de la spécialisation renvoie à la logique de la droite d expérience qu il faut descendre de manière à s engager dans un processus de réduction des coûts et de gains de parts de marché. Cette thèse doit être relativisée car elle ne vaut que pour les produits standardisés pour lesquels les clients ne sont pas disposés à payer un prix plus élevé. Dans ce cas, la spécialisation fondée sur de grandes parts de marché (stratégie de volume) peut se justifier. Mais cette théorie est critiquable pour les produits de luxe, pour les produits pour lesquels la conquête et la fidélisation du client reposent sur la fourniture d avantages spécifiques autres que le seul critère de prix. Pour ces produits, l augmentation des quantités offertes risquent d entraîner des effets négatifs lorsqu elle est perçue comme une banalisation du caractère distinctif de ces produits ; exemple : la haute couture. b) Sructure organisationnelle La structure fonctionnelle constitue le mode d organisation généralement retenue par les entreprises qui poursuivent une stratégie de spécialisation. Il s agit d une forme d organisation de l entreprise basée sur le découpage et le regroupement des tâches suivant leur nature : fonctions administratives, fonctions techniques, fonction commerciale, fonction de soutien logistique etc. Remarque : l accroissement de la taille de l entreprise et du volume de ses activités entraînent des goulets dus à des problèmes de circulation de l information et de centralisation du pouvoir de décision (rigidité organisationnelle, surcharge du sommet qui s occupe à régler des problèmes tactiques, frustration de l encadrement, etc.)
4 II. La stratégie de diversification a) définition La stratégie de diversification correspond à la stratégie de l entreprise qui se lance dans des activités tendant à réaliser des produits nouveaux et/ou à servir de nouveaux marchés. C est la voie de développement qui a été retenue par la majorité des grandes entreprises des pays industrialisés. Cette tendance générale à la diversification est ponctuée de phénomènes de flux et de reflux (mouvement de balancier). La crise économique née au milieu des années 70 n a pas tardé à inciter de nombreuses Directions Générales à opérer un «recentrage stratégique» en abandonnant des lignes de diversification excessivement hétérogènes, pour se concentrer sur un périmètre plus restreint c est-à-dire sur un nombre limité d activités de base. Mais on assiste ces dernières années à des manœuvres de redéploiement et de croissance externe (fusions, absorptions, conduisant à de nouvelles diversifications). b) les formes de diversifications Il existe plusieurs typologies car de nombreux auteurs ont tenté de dresser l inventaire des formes des stratégies de diversification. Nous retenons ici la grille d Ansoff déjà évoquée dans le précédent chapitre (ouvrage intitulé Stratégie du développement de l entreprise, Editions, 1988). Schéma 1 - formes de diversification Marché Produit Actuel Nouveau Actuel Spécialisation Diversification produit Nouveau Diversification marché Diversification totale
5 1) la stratégie de diversification du produit Elle est réalisable de 2 façons : - Par la création et le lancement d un nouveau produit ; exemple : Salomon spécialise la chaussure de ski, étend ses gammes vers les club de golf - Par l amélioration ou la modification des caractéristiques d un produit existant ; exemple : changement de taille du produit comme le passage de la production du pc portable. Cette stratégie comporte des avantages dans la mesure où la gamme des produits s élargit. Certaines économies peuvent être réalisées en utilisant les installations et les structures de soutien existantes. De ma même manière, certaines pièces dont la fabrication est déjà maîtrisée (standardisée) peuvent être utilisées. Sur le plan commercial aussi, le nouveau produit peut bénéficier des avantages déjà acquis sur le réseau de distribution existant. L inconvénient que la formulation risque d entraîner est la «cannibalisation», c est-à-dire la concurrence entre l ancien et le nouveau produit, du fait des problèmes de répartition des ressources, d arbitrage et de coordination qui surgissent dans les situations difficiles. 2) la stratégie de diversification du marché Cette forme concerne les produits actuels mais qui vont être commercialisées sur de nouveaux marchés. Elle peut prendre plusieurs formes : - Une expansion régionale, nationale ou internationale (ex : les bijoux Chanel ouvrent des magasins aux USA) ; - une utilisation d un nouveau canal de distribution (ex : Electrolux diffusé en porte à porte puis ouverture de magasins de détail). - Une exploitation d un nouveau segment de clients (ex : Camif spécialiste de la vente par correspondance grand public, crée Camif Entreprises.) La formule comporte des avantages. D abord, l entreprise échappe aux aléas inhérents à l exploitation d un seul portefeuille clients trop étroit ; ensuite, la production se développe ce
6 qui permet de descendre la courbe d expérience (c est-à-dire de diminuer les coûts). Cependant, de nouvelles charges liées à la conquête de nouveaux marchés apparaissent ; elles sont très élevées quand elles concernent des marchés qui nécessitent d engager des frais à l exportation élevés. De plus, les responsables commerciaux sont confrontés à beaucoup d incertitude avant de faire l acquisition d une «bonne» connaissance de ces marchés. L incertitude demeure dans tous les cas pour ce qui concerne les marchés instables caractérisés en particulier par des fluctuations de l offre et de la demande à la suite de turbulences politiques, sociales, et diverses crises. 1) la stratégie de diversification totale Signifie développement simultané de produits nouveaux et de marchés nouveaux ; exemple : Kodak qui produit et vend dans le monde entier aussi bien des photocopieurs que des appareils photos. L avantage de la formule est de permettre, lorsque le portefeuille d activité est relativement «équilibré», de compenser globalement des pertes subies par les gains obtenus et cela, en «ne mettant pas tous ses œufs dans le même panier». L inconvénient est que la gestion se trouve très complexe et les gains de synergie pas toujours aussi importants que l on peut espérer. III. La stratégie d intégration verticale a) Définition Cette orientation consiste à prendre place verticalement soit vers l amont, soit vers l aval du DAS actuel. L intégration en amont conduit l entreprise à absorber l activité de ses fournisseurs ; exemple : Renault décide de fabriquer des phares. L intégration aval revient à absorber des activités exercées par ses clients ou ses distributeurs (ex : Dormeuil, d abord fabricant de lainages haut de gamme, décide d ouvrir des boutiques). Schéma 2 - les deux formes d intégration verticale
7 b) les implications organisationnelles L intégration verticale pose des problèmes spécifiques d organisation. La logique économique qu elle induit plaide dans une certaine mesure pour une centralisation du système décisionnel. En effet, les impératifs industriels de maîtrise d un ensemble d activités interdépendantes de façon à exploiter des effets d échelle, à réduire des coûts de transaction et bénéficier d un fort pouvoir de marché nécessite que l entreprise puisse disposer d une organisation à même de permettre une cohérence d ensemble des décisions. Le danger ici serait d être constamment confronté à des phénomènes de sous optimisation ; c est-à-dire des décisions optimales pour une unité donnée mais pas nécessairement au regard des critères qui prennent en considération l entreprise dans sa globalité. L entreprise verticalement intégrée constitue un «système coopératif» par opposition au «système concurrentiel» qui correspond à des entreprises exerçant des activités sans lien entre elles et dans lesquelles ce type de risque de dérive ne se pose pas dans les mêmes termes. L une des questions qui pourrait se poser aux dirigeants est de savoir dans quelles conditions l entreprise peut garder un avantage concurrentiel tout en optant pour l intégration verticale. c) les avantages de l intégration verticale
8 Cette orientation a pour effet d augmenter le pouvoir de marché de l entreprise qui l adopte.. L intégration vers l amont permet d échapper à la domination potentielle des fournisseurs dont les produits ne possèdent pas de substituts.. L intégration vers l aval procure, elle, des garanties sur les débouchés et sur l accès aux circuits de distribution ; elle constitue une protection contre le pouvoir de négociation des clients. Elle assure une capacité à mieux différencier le produit grâce au contrôle d un nombre important d étapes du processus de production et de distribution. Enfin, l intégration aval assure un meilleur accès aux informations pertinentes concernant le marché (goût des consommateurs, données statistiques ) susceptibles de générer un avantage concurrentiel décisif. Sur le plan technique, l intégration verticale permet à l entreprise d assurer une rationalisation des opérations de production, de maîtrise des technologies et un contrôle plus serré de la qualité des produits. Sur le plan financier, elle assure à l entreprise la réalisation des marges bénéficiaires qui revenaient auparavant à ses fournisseurs ou à ses clients ; ce qui permet de réduire les coûts et partant, d être plus compétitive. Enfin, elle économise les coûts de transaction qui sont des frais de conclusion et de surveillance des contrats entre partenaires. d) les principaux inconvénients de l intégration verticale Ces inconvénients concernent d abord les effets induits par le mode de structuration des activités (structure fonctionnelle tel exposé précédemment). De plus, si l intégration permet de faire de bonnes affaires en période de croissance, elle entraîne aussi l accroissement des coûts fixes. Ceci risque d augmenter la fragilité de l entreprise car toute récession d activité devient plus difficile à supporter et ce, d autant plus que c est souvent toute la filière qui peut être touchée ; d où le risque d addition des pertes sur toute la chaîne. Enfin, en s intégrant, l entreprise peut être amenée à exercer des métiers nouveaux qui l éloignent des métiers qu elle maîtrisait auparavant.
9 IV. Les modes de croissance de l entreprise On distingue traditionnellement 2 modes de connaissance : la croissance interne et la croissance externe. Le développement récent de plusieurs formes de relation de coopération, d alliance et de partenariats justifie amplement d ajouter une 3 ème catégorie : «la croissance contractuelle» (formule de Montmorillon dans La croissance contractuelle, Revue française de gestion, Janvier- février, 1989). A) La croissance interne Elle consiste à développer l entreprise de façon autonome, par création de nouvelles unités de production et/ou de commercialisation. La croissance interne est le seul mode de développement possible lorsqu il s agit de produit nouveau. Les incitations à innover et à se développer de façon interne peuvent avoir des origines externes (attrait du marché, besoins de la société, connaissances scientifiques appliquées aux technologies etc.) ; mais aussi internes (volonté de bâtir une position solide sur le marché, existence des moyens et des infrastructures de production, désir du DG et des cadres de s ouvrir de nouveaux horizons (le plus souvent pour satisfaire des ambitions de cadres qui ont besoin de grandir ). La croissance interne est une politique de développement sujette à de nombreuses difficultés tenant à la lenteur du processus conduisant à leur réalisation. Le rachat d actifs existants demande bien évidemment moins de temps que leur création par l entreprise. Les premières difficultés concernent les problèmes d acquisition et de mise en place des installations et des outils de production. Les secondes se rapportent à la formation des personnels et à l acquisition des compétences et expériences nécessaires. De plus, un période d adaptation de quelques mois est indispensable pour constituer les équipes de travail adéquates l action collective est sujette à des tensions et à des conflits. Tout cela nécessitera d assurer la gestion de l apprentissage organisationnel pour faire fonctionner le système avec cohérence et efficacité. Des observations empiriques ont montré que ce processus est marqué le plus souvent par «des crises organisationnelles» que nous pouvons schématiser comme suit : Tableau n 1 - Schéma des crises organisationnelles
10 Croissance de la taille de l entreprise Phase 4 Phase 5 Phase Automatisation (robotisation de certaines opérations de production) Autres Phase 1 : Phase 2 : Phase 3 : création Développement de la production Développement du réseau de distribution Age de l entreprise Cette lenteur du processus de développement interne et des crises organisationnelles constituent un handicap face à la concurrence dans un contexte de mondialisation nécessitant rapidité des réponses attendues et précocité des conquêtes de position. La réussite de la croissance interne dépend de la capacité des dirigeants et des cadres à diagnostiquer ces problèmes à temps pour leur apporter les solutions adéquates. B) La croissance externe La croissance externe implique une relation entre deux ou plusieurs entreprises et entraîne un transfert d actifs existant vers l une d entre elles.
11 Sur le plan juridique, on peut distinguer plusieurs modalités de croissances externes : a) la fusion C est l opération par laquelle deux entreprises (A, B,..) réunissant leurs actifs pour créer une entreprise nouvelle C. Situation qui peut être représentée de la manière suivante : Schéma 3 - la fusion Après fusion, A et B disparaissent et C naît en tant qu entité juridique, en tant que personne morale différente de A et de B. b) l'absorption Elle consiste pour l entreprise absorbante (A) en l acquisition du patrimoine d une entreprise absorbée (B) qui du coup disparaît ; B est dissoute. Pour A, cette opération se traduit par une augmentation de capital par apports en nature et la création correspondante de titres servant à rémunérer les anciens détenteurs de droits sociaux de l entreprise absorbée. Nous aurons une configuration comme suit : Schéma 4 - L'absorption
12 c) la fusion scission Elle consiste en la dissolution d une entreprise (A) et en la répartition de ses éléments d actifs entre deux ou plusieurs autres entreprises préexistantes ( B et C) qui procèdent ainsi à une augmentation de capital. Nous aurons le schéma suivant Schéma 5 - La fusion-scission
13 d) l apport partiel Il n y a de dissolution d entreprise mais une simple cession d une partie de ses actifs à une autre entreprise qui procède ainsi à une augmentation correspondante de capital. Schéma 6 - L'apport partiel Les opérations de fusions/acquisitions sont des opérations de croissance externes qui s expriment par vagues ; elles correspondent à des périodes de réorganisation ou restructuration des systèmes productifs. En France par exemple, une centaine d entreprises en ont racheté d autres en 1984 ; et quatre années plus tard, ce chiffre était dix fois plus important. Le même mouvement était observé en Grande Bretagne et en Allemagne. Les justifications économiques des croissances externes souvent invoquées sont la quête de synergies susceptibles de naître du rapprochement d unités existantes. Ces synergies escomptées peuvent correspondre à des économies de coût liés à des effets d échelle ou à l élimination de doubles emplois en matière d affectation de ressources. Autres arguments : l effet des fusions/ acquisitions en termes de pouvoir de marché de l entreprise ; de pouvoir de négociation vis-à-vis de son environnement grâce à une taille plus grande. D autres justificatifs peuvent pousser dans cette voie : l ambition de puissance des dirigeants (explications psychologiques ). CONCLUSION
14 BIBLIOGRAPHIE SITOGRAPHIE
Management Stratégique. Saïd YAMI Maître de Conférences en Sciences de Gestion ERFI/ISEM Université Montpellier 1 Cours de Master 1.
Management Stratégique Saïd YAMI Maître de Conférences en Sciences de Gestion ERFI/ISEM Université Montpellier 1 Cours de Master 1 Plan du Module 3 Chap.3- Les modèles fondés sur la structure des marchés
Plus en détailBREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR TERTIAIRES SESSION 2013
La commission de choix de sujets a rédigé cette proposition de corrigé, à partir des enrichissements successifs apportés aux différents stades d élaboration et de contrôle des sujets. Pour autant, ce document
Plus en détailChapitre 1 : Introduction au contrôle de gestion. Marie Gies - Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle - Chapitre 1
Chapitre 1 : Introduction au contrôle de gestion Introduction 2 Contrôle de gestion : fonction aujourd hui bien institutionnalisée dans les entreprises Objectif : permettre une gestion rigoureuse et une
Plus en détailUE Marketing Stratégique
UE Marketing Stratégique Modèles et Méthodes du Marketing Stratégique Les différents modèles et méthodes en Marketing Stratégique Introduction Analyse des besoins (du marché de référence) Analyse d attractivité
Plus en détailLa marque : clé du succès de la stratégie commerciale dans un marché global
La marque : clé du succès de la stratégie commerciale dans un marché global Historique Les marques existent depuis les premiers échanges commerciaux et servaient essentiellement à authentifier l origine
Plus en détailL orientation tout au long de la vie
Bruno Bertoli L orientation tout au long de la vie Daniel Pémartin L orientation était un moment ; elle est devenue un processus De l orientation ponctuelle A l orientation pluriponctuelle Vers l orientation
Plus en détailPROGRAMME DE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS
PROGRAMME DE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS Cycle terminal de la série sciences et technologies du management et de la gestion I. INDICATIONS GÉNÉRALES L enseignement de management des organisations vise
Plus en détailWHITEPAPER. Quatre indices pour identifier une intégration ERP inefficace
Quatre indices pour identifier une intégration ERP inefficace 1 Table of Contents 3 Manque de centralisation 4 Manque de données en temps réel 6 Implémentations fastidieuses et manquant de souplesse 7
Plus en détailComment réussir son projet de Master Data Management?
Comment réussir son projet MDM? Table des matières Comment réussir son projet de Master Data Management?...... 2 Un marché en croissance..... 2 Les démarches qui réussissent... 2 A quels projets métiers
Plus en détailL EXTERNALISATION. Quels sont les enjeux stratégiques de l externalisation pour l entreprise actuellement?
L EXTERNALISATION Au sein des entreprises, l'heure est à la rationalisation des coûts. Pour parvenir à cet objectif, les stratégies sont nombreuses. Parmi elles, l externalisation est aujourd'hui considérée
Plus en détailECONOMIE GENERALE G. Carminatti-Marchand SEANCE III ENTREPRISE ET INTERNATIONALISATION
ECONOMIE GENERALE G. Carminatti-Marchand SEANCE III ENTREPRISE ET INTERNATIONALISATION On constate trois grandes phases depuis la fin de la 2 ème guerre mondiale: 1945-fin 50: Deux blocs économiques et
Plus en détailMODÈLE POUR L ÉLABORATION D UNE STRATÉGIE GLOBALE D ENTREPRISE
MODÈLE POUR L ÉLABORATION D UNE STRATÉGIE GLOBALE D ENTREPRISE Direction du développement des entreprises et des affaires Préparé par Michel Coutu, F.Adm.A., CMC Conseiller en gestion Direction de la gestion
Plus en détailSPECIALISATIONS DU MASTER GRANDE ECOLE
SPECIALISATIONS DU MASTER GRANDE ECOLE Finance, Contrôle des Organisations Cette spécialisation se fonde sur la nécessité de prendre des décisions et/ou d organiser les différents processus au cœur de
Plus en détailINTRODUCTION. 1. L innovation permet de renforcer la compétitivité de l entreprise et influe sur les stratégies mises en oeuvre
INTRODUCTION Il y a 20 ans, toute l attention de l entreprise se portait sur la diminution des coûts et la maîtrise des filières de production autour des produits standardisés. Dans les années 1990, le
Plus en détailBREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR ÉPREUVE DE MANAGEMENT DES ENTREPRISES BOITIER PHARMA
BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR ÉPREUVE DE MANAGEMENT DES ENTREPRISES BOITIER PHARMA La commission de choix de sujets a rédigé cette proposition de corrigé, à partir des enrichissements successifs apportés
Plus en détailLe financement de l entreprise
Le financement de l entreprise Lors de sa création, puis au cours de son développement, l entreprise au moment opportun, doit détenir les ressources financières nécessaires pour faire face à ses échéances,
Plus en détailLe regroupement des associations (février 2011)
Le regroupement des associations (février 2011) La notion de regroupement n est pas une idée nouvelle pour les associations puisqu elle est à la base même de l association. Ce qui est nouveau, c est l
Plus en détailHôtellerie & Tourisme
SALARY SURVEY 2014 & & Sélection et approche directe de cadres confirmés www.michaelpage.fr INTRODUCTION Michael Page & est une division de Michael Page, leader du conseil en recrutement, spécialiste de
Plus en détailLes progiciels de gestion intégrés (PGI ou ERP)
Le point sur Les progiciels de gestion intégrés (PGI ou ERP) Depuis le début des années 90 s est développé un nouveau type de logiciel de gestion : le PGI, ou Progiciel de Gestion Intégré, plus connu sous
Plus en détailOptimiser la maintenance des applications informatiques nouvelles technologies. Les 11 facteurs clés de succès qui génèrent des économies
Application Services France the way we do it Optimiser la maintenance des applications informatiques nouvelles technologies Les 11 facteurs clés de succès qui génèrent des économies Chaque direction informatique
Plus en détailBusiness & High Technology
UNIVERSITE DE TUNIS INSTITUT SUPERIEUR DE GESTION DE TUNIS Département : Informatique Business & High Technology Chapitre 7 : Customer Relationship Management (CRM) Supply Chain Management (SCM) Sommaire
Plus en détailManagement Chapitre 4 La Stratégie I) La notion de stratégie A) Caractéristiques
L Management Chapitre 4 La I) La notion de stratégie A) Caractéristiques 1) Définition a stratégie : consiste pour une entreprise, à se fixer des objectifs à long terme et à se donner les moyens de les
Plus en détailGarantir une meilleure prestation de services et une expérience utilisateur optimale
LIVRE BLANC Garantir une meilleure prestation de services et une expérience utilisateur optimale Mai 2010 Garantir une meilleure prestation de services et une expérience utilisateur optimale CA Service
Plus en détailM2S. Formation Management. formation. Animer son équipe Le management de proximité. Manager ses équipes à distance Nouveau manager
Formation Management M2S formation Animer son équipe Le management de proximité Manager ses équipes à distance Nouveau manager Coacher ses équipes pour mieux manager Déléguer et Organiser le temps de travail
Plus en détailLA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Anne DIETRICH Frédérique PIGEYRE 2005, repères, La découverte
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Anne DIETRICH Frédérique PIGEYRE 2005, repères, La découverte La GRH constitue une préoccupation permanente de toute entreprise, de tout dirigeant, qu il s agisse de
Plus en détailBulletin Officiel de la Concurrence, de la Consommation et de la Répression des Fraudes
Bulletin Officiel de la Concurrence, de la Consommation et de la Répression des Fraudes N 2 bis du 2 avril 2009 C2008-77 / Lettre du ministre de l économie, de l industrie et de l emploi du 28 octobre
Plus en détailDémarche de traçabilité globale
Démarche de traçabilité globale Dr Chi-Dung TA* Responsable Qualité, Danone Vitapole chi-dung.ta@danone.com La traçabilité existe depuis un certain nombre d'années dans les entreprises à des niveaux plus
Plus en détailDU Paris II Modèle de l économie numérique. Commerce électronique et conflits de canaux de distribution
DU Paris II Modèle de l économie numérique Commerce électronique et conflits de canaux de distribution Introduction La notion de canaux de distribution : => réseaux de distribution propre : automobiles,
Plus en détailLE MARKETING RELATIONNEL ET LA GESTION DE LA RELATION CLIENT
Cycle: Licence professionnelle Filière: Technique banques et assurances LE MARKETING RELATIONNEL ET LA GESTION DE LA RELATION CLIENT Réalisé par: Mlle Asmae AIT RAI Mlle Ghizlane JALIAD Mlle Hafida EL
Plus en détailSciences de Gestion Spécialité : GESTION ET FINANCE
Sciences de Gestion Spécialité : GESTION ET FINANCE Classe de terminale de la série Sciences et Technologie du Management et de la Gestion I. PRESENTATION GENERALE 1. Les objectifs du programme Le système
Plus en détailLes activités numériques
Les activités numériques Activités de l entreprise et activités numériques de l entreprise convergent de plus en plus au sein de la chaîne de valeur, c est-à-dire la manière avec laquelle une entreprise
Plus en détailLES CRÉANCES ET LES DETTES
LES CRÉANCES ET LES DETTES Règles générales d évaluation Définition d un actif et d un passif ACTIFS Tout élément de patrimoine ayant une valeur économique positive pour l entité est considéré comme un
Plus en détailLA LOGISTIQUE GLOBALE ET LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Enjeux principes exemples. Philippe-Pierre Dornier Michel Fender. Deuxième édition 2007
Philippe-Pierre Dornier Michel Fender LA LOGISTIQUE GLOBALE ET LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Enjeux principes exemples Deuxième édition 2007, 2007 ISBN : 978-2-7081-3384-6 Sommaire Remerciements... V Préface...
Plus en détailFilière «Économie et Entreprise» 2015/2016
Filière «Économie et Entreprise» 2015/2016 1. Présentation de la filière Économie et Entreprise La filière «Economie et entreprises» de quatrième année de SciencesPo Strasbourg donne aux étudiants, dans
Plus en détailConférence LSA - Préparez vos négociations commerciales 2012! Maîtriser les coûts d achat des matières premières
www.pwc.com Octobre 2011 Conférence LSA - Préparez vos négociations commerciales 2012! Maîtriser les coûts d achat des matières premières Présentée par François Soubien Partner PwC Strategy Croissance
Plus en détailRÉFLEXION STRATÉGIQUE QUANT À LA MISE EN PLACE D'UN PROJET E-BUSINESS
RÉFLEXION STRATÉGIQUE QUANT À LA MISE EN PLACE D'UN PROJET E-BUSINESS REMARQUES PRÉLIMINAIRES Ces questions ont un double objectif. D'une part, mieux cerner les tenants et aboutissants de votre projet
Plus en détailVotre implantation à l étranger
Votre implantation à l étranger Afin de déterminer la forme de présence la plus adaptée à la commercialisation de vos produits et de vos services, un choix est nécessaire entre quelques grandes options
Plus en détailBusiness & High Technology
UNIVERSITE DE TUNIS INSTITUT SUPERIEUR DE GESTION DE TUNIS Département : Informatique Business & High Technology Chapitre 6 : Customer Relationship Management (CRM) Sommaire Introduction... 1 Les enjeux
Plus en détailLe point de vue de l UNSA
Le point de vue de l UNSA La GPEC, une opportunité pour le dialogue social dans l entreprise La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est devenue objet de négociation dans l entreprise
Plus en détailDes solutions pour les seniors à revenus insuffisants
Des solutions pour les seniors à revenus insuffisants IStock - FredFroese Source de croissance de d opportunités, le vieillissement de la population française constitue cependant un défi pour notre pays.
Plus en détailDOSSIER D ENTREPRISE ENTREPRENEURIAT TRANSFORMATION CROISSANCE
DOSSIER D ENTREPRISE ENTREPRENEURIAT TRANSFORMATION CROISSANCE MOT DE BIENVENUE Le temps des défis est aussi celui des opportunités Madame, Monsieur, J ai le plaisir de partager avec vous le lancement
Plus en détailCOMMENT OPTIMISER SA GESTION DE DEVISES?
Dossier spécial Après une reprise observée en 2012 et 2013 (de l ordre de 2 et 2,5 %), l Organisation Mondiale du Commerce prévoit une croissance du commerce international de l ordre de 4 à 4,5 % en 2014.
Plus en détailQuels outils pour prévoir?
modeledition SA Quels outils pour prévoir? Les modèles de prévisions sont des outils irremplaçables pour la prise de décision. Pour cela les entreprises ont le choix entre Excel et les outils classiques
Plus en détailPRÉPARATION DU STAGE A L ÉTRANGER
PRÉPARATION DU STAGE A L ÉTRANGER Vous êtes chargés d effectuer un stage à l étranger en vue de réaliser principalement des missions commerciales dans un pays étranger : vers un autre pays ; vers la France
Plus en détailLES NOUVEAUX PARADIGMES DU MARKETING
Table des matières Master Recherche Management, Logistique et Stratégie Jean-Louis Moulins I. LA DEMARCHE MARKETING : CONTENU ET EVOLUTION 1. Le Protomarketing 2. Le Marketing Vente ou Marketing Commercial
Plus en détailNote à Messieurs les : Objet : Lignes directrices sur les mesures de vigilance à l égard de la clientèle
Alger, le 08 février 2015 Note à Messieurs les : - Présidents des Conseils d Administration ; - Présidents Directeurs Généraux ; - Directeurs Généraux ; - Présidents des Directoires ; - Directeur Général
Plus en détailLes imperfections de concurrence dans l industrie bancaire : spécificités et conséquences
Les imperfections de concurrence dans l industrie bancaire : spécificités et conséquences Entretiens Enseignants Entreprises Jean-Paul POLLIN 30 août 2012 Laboratoire d Economie d Orléans (LEO) 1 Plan
Plus en détailC ) Détail volets A, B, C, D et E. Hypothèses (facteurs externes au projet) Sources de vérification. Actions Objectifs Méthode, résultats
C ) Détail volets A, B, C, D et E Actions Objectifs Méthode, résultats VOLET A : JUMELAGE DE 18 MOIS Rapports d avancement du projet. Réorganisation de l administration fiscale Rapports des voyages d étude.
Plus en détailSILOG, éditeur & intégrateur d ERP
SILOG, éditeur & intégrateur d ERP silog.fr éditeur & intégrateur - Spécialiste en solutions ERP SILOG est un Groupe français, privé et indépendant, spécialisé dans l édition et l intégration de solutions
Plus en détailStratégies gagnantes pour la fabrication industrielle : le cloud computing vu par les dirigeants Dossier à l attention des dirigeants
Stratégies gagnantes pour la fabrication industrielle : Dossier à l attention des dirigeants Centres d évaluation de la technologie inc. Stratégies gagnantes pour l industrie : Synthèse Jusqu ici, les
Plus en détailSylvie Guessab Professeur à Supélec et responsable pédagogique du Mastère Spécialisé en Soutien Logistique Intégré des Systèmes Complexes
Préface Toute personne est un jour confrontée à devoir prendre une décision, qu il s agisse de l étudiant qui réfléchit à son orientation académique, du chercheur qui doit privilégier une option scientifique
Plus en détailLe Marketing Relationnel Universitaire : 2010.2011 0
Universitaire : 2010.2011 0 Introduction : Chaque jour à travers le monde, des managers déplorent la baisse de fidélité de leurs clients qui sont courtisés plus fébrilement par des concurrents offrant
Plus en détailManagement des organisations et stratégies Dossier n 10 Veille et intelligence économique
Management des organisations et stratégies Dossier n 10 Veille et intelligence économique.i. Les enjeux et domaines de la veille.ii. La mise en place d un processus de veille.iii. Illustration d une démarche
Plus en détailGLOBAL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT & STRATEGIE LOGISTIQUE
GLOBAL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT & STRATEGIE LOGISTIQUE La logistique représentait traditionnellement l activité allant de la mise à disposition des produits finis par l usine ou le négociant jusqu à la
Plus en détailCas Crédit Agricole - Crédit Lyonnais
Cas Crédit Agricole - Crédit Lyonnais Thierry Pénard Mai 2004 Crédit Agricole-Crédit Lyonnais Le leader sur le marché bancaire français 9 100 agences avec deux réseaux différents 21 millions de clients
Plus en détailREFERENTIEL Chef(fe) de Projets Marketing et Commercial Titre Bac+4 certifié Niveau II J.O du 09 Août 2014 - code NSF 312
REFERENTIEL Chef(fe) de Projets Marketing et Commercial Titre Bac+4 certifié Niveau II J.O du 09 Août 2014 - code NSF 312 1 REFERENTIEL DE FORMATION CHEF(FE) DE PROJETS MARKETING ET COMMERCIALE TITRE CERTIFIE
Plus en détailManagement des organisations
Management des organisations Rénovation Voie Technologique Tertiaire, de STG vers STMG Académie de Lyon Présentation de scenarii pédagogiques Classe de 1STMG Rappels Une approche dynamique : méthodes actives
Plus en détailL innovation dans l entreprise numérique
L innovation dans l entreprise numérique Toutes les entreprises ne sont pas à l aise avec les nouvelles configurations en matière d innovation, notamment avec le concept d innovation ouverte. L idée de
Plus en détailLA METHODE DU COUT CIBLE (TARGET COSTING)
LA METHODE DU COUT CIBLE (TARGET COSTING) Finalité de la démarche Optimiser les performances futures de profit du produit sur l ensemble de son cycle de vie. Prérequis Connaissance élémentaire de la problématique
Plus en détailQu est-ce que la Gestion des Ressources Humaines?
Qu est-ce que la Gestion des Ressources Humaines? Chapitre 1 La gestion des ressources humaines (GRH) peut être définie comme la gestion des hommes au travail dans des organisations (Martory et Crozet,
Plus en détailL entreprise et son environnement économique
CHAPITRE1 L entreprise et son environnement économique OBJECTIFS DU CHAPITRE Présenter les notions d entreprise et d environnement économique ; Présenter les structures fondamentales et les différentes
Plus en détail2 e partie de la composante majeure (8 points) Les questions prennent appui sur six documents A, B, C, D, E, F (voir pages suivantes).
SUJET DE CONCOURS Sujet Exploitation d une documentation scientifique sur le thème de l énergie 2 e partie de la composante majeure (8 points) Les questions prennent appui sur six documents A, B, C, D,
Plus en détailCOMMUNIQUÉ DE PRESSE. 1 er TRIMESTRE 2015 : LA DYNAMIQUE DE CROISSANCE DES ACTIVITES COMMUNICATION & SHIPPING SOLUTIONS SE POURSUIT
CHIFFRE D AFFAIRES PREMIER TRIMESTRE 2015 1 er TRIMESTRE 2015 : LA DYNAMIQUE DE CROISSANCE DES ACTIVITES COMMUNICATION & SHIPPING SOLUTIONS SE POURSUIT Forte croissance du chiffre d affaires Communication
Plus en détailMarketing stratégique : Du diagnostic au plan marketing stratégique
Marketing stratégique : Du diagnostic au plan marketing stratégique Dossier 2 : Approches et modèles d analyse stratégique Ce dossier présente, en particulier sur un plan méthodologique, des approches
Plus en détaile-business, EAI et Business Intelligence Le triptyque gagnant profondément les structures des organisations et par conséquence
e-business, EAI et Business Intelligence Le triptyque gagnant Alain Fernandez Consultant indépendant, il intervient depuis plus de 15 ans auprès des grands comptes et des PME sur la conception des systèmes
Plus en détailChapitre 16 Comment les entreprises fonctionnent-elles?
CONCEPTION ET MISE EN PAGE : PAUL MILAN 7 mai 2015 à 13:59 Chapitre 16 Comment les entreprises fonctionnent-elles? Introduction Regards croisés? car apports de la science économique (économie de la firme)
Plus en détailAssociations Dossiers pratiques
Associations Dossiers pratiques La loi ESS, enjeux et opportunités (Dossier réalisé par Michèle Lorillon, In Extenso) La loi relative à l Economie Sociale et Solidaire (ESS), qui était tant attendue par
Plus en détailLes ressources numériques
Les ressources numériques Les ressources numériques sont diverses et regroupent entre autres, les applications, les bases de données et les infrastructures informatiques. C est un ensemble de ressources
Plus en détailINTRODUCTION GENERALE AU MARKETING
INTRODUCTION GENERALE AU MARKETING 1. La notion de marché 2. La définition du Marketing et du Marketing - Mix 3. Les fonctions de l entreprise 4. La stratégie push ( fonction de production ) 5. La stratégie
Plus en détailCaisse régionale de Crédit Agricole Mutuel Charente-Maritime Deux-Sèvres. 18 septembre 2012
Caisse régionale de Crédit Agricole Mutuel Charente-Maritime Deux-Sèvres 18 septembre 2012 Sommaire Communiqué de synthèse P. 1 Le projet de regroupement des fonctions support : un projet stratégique P.
Plus en détailFormation de dirigeant de PME
Formation Dirigeant de PME Public : Cette formation est centrée sur le chef d entreprise ou futur chef d entreprise qui a besoin de s approprier ou de perfectionner les outils du management global d entreprise
Plus en détailDévelopper une culture d efficience
point de vue services financiers Développer une culture d efficience dans les Back Offices Hughes ROY Partner au sein de l'équipe Services Financiers de Sopra Consulting, Hughes Roy est porteur de l offre
Plus en détailEtude sur les Maisons des Services Publics en Europe (hors la France)
Etude sur les Maisons des Services Publics en Europe (hors la France) Résumé du rapport réalisé par EUROPA pour la DATAR DATAR EUROPA Etude sur les maisons des services publics en Europe Résumé du rapport
Plus en détailLa relation client constitue un axe progrès stratégique pour toutes les entreprises.
Relation client PME PMI attention danger! Résumé La relation client constitue un axe progrès stratégique pour toutes les entreprises. Nous essaierons de montrer, dans cet article, que la relation client
Plus en détailGroupe Eyrolles, 2004 ISBN : 2-212-11331-5
Groupe Eyrolles, 2004 ISBN : 2-212-11331-5 Table des matières Préface........................................................ V Remerciements................................................ VII Introduction...................................................
Plus en détailPrésentation du Progiciel de Gestion Intégré
Présentation du Progiciel de Gestion Intégré Formation STMG 2012 Introduction Définition d un PGI Place du PGI en STMG Exemple de PGI : Premier contact avec une courte démonstration basée sur EBP Openline
Plus en détailLa fonction d audit interne garantit la correcte application des procédures en vigueur et la fiabilité des informations remontées par les filiales.
Chapitre 11 LA FONCTION CONTRÔLE DE GESTION REPORTING AUDIT INTERNE Un système de reporting homogène dans toutes les filiales permet un contrôle de gestion efficace et la production d un tableau de bord
Plus en détailMesurer le succès Service Desk Guide d évaluation pour les moyennes entreprises :
LIVRE BLANC SUR LES MEILLEURES PRATIQUES Mesurer le succès Service Desk Guide d évaluation pour les moyennes entreprises : Choisir la meilleure solution de support technique et améliorer le retour sur
Plus en détailFixer son prix à l export
Fixer son prix à l export Commerce extérieur Juin 2009 Politique de prix Dans le cadre de votre stratégie internationale, vous devez fixer un prix de vente pour vos marchés d exportation. La politique
Plus en détailSYNTHÈSE DOSSIER 1 Introduction à la prospection
SYNTHÈSE DOSSIER 1 Introduction à la prospection La prospection est une activité indispensable pour développer le nombre de clients, mais aussi pour contrecarrer la perte de clients actuels. Elle coûte
Plus en détailImplanter un tableau de bord stratégique de type «Balanced ScoreCard» en contexte PME : pourquoi et comment?
Implanter un tableau de bord stratégique de type «Balanced ScoreCard» en contexte PME : pourquoi et comment? Le cas «Didan Sport SPRL» 22 avril 2005 Institut des Experts-Comptables, Verviers Par Didier
Plus en détailFonds de placement Le modèle adapté à chaque type d investisseur.
Fonds de placement Le modèle adapté à chaque type d investisseur. Bienvenue. Des arguments qui comptent Les points forts des fonds de placement du Credit Suisse. De nets avantages Les fonds de placement:
Plus en détailDu marketing dans ma PME!
Du marketing dans ma PME! Manque d expérience marketing des managers de sociétés technologiques, difficulté de recruter des profils marketing formés ou expérimentés : pourquoi la mission marketing est-elle
Plus en détailLa boite à outils du dirigeant, Dispositif packagé ou modularisable en fonction des besoins
La boite à outils du dirigeant, Dispositif packagé ou modularisable en fonction des besoins Durée : Minimum 14h Maximum 182h (Ce choix permet de valider 10% du Titre de niveau II «chef d entreprise développeur
Plus en détailMACHINES A BOIS FRANCAISES : Le Groupe FINEGA affirme son ambition
MACHINES A BOIS FRANCAISES : Le Groupe FINEGA affirme son ambition Avec les rachats des sites GILLET-RENNEPONT, MEM et des actifs de la société SEGEM intervenus au cours de l année 2013, le Groupe FINEGA
Plus en détailLes démarches qualités
Les démarches qualités Sommaire : Introduction... 2 Un levier d'innovation organisationnelle et sociale... 3 Les enjeux... 5 1.1 Le marché... 5 1.2 L innovation incrémentale (amélioration continue) ou
Plus en détailLES CLES D UNE BONNE STRATEGIE A L EXPORT
LES CLES D UNE BONNE STRATEGIE A L EXPORT CCI TOURAINE, pour le Colloque Techniloire, le 09/07/2009 Une bonne stratégie à l export ne s improvise pas CCI TOURAINE, pour le Colloque Techniloire, le 09/07/2009
Plus en détailLes Guides des Avocats de France LA TRANSMISSION UNIVERSELLE DE PATRIMOINE : UN OUTIL DE TRANSMISSION DES ENTREPRISES
Les Guides des Avocats de France LA TRANSMISSION UNIVERSELLE DE PATRIMOINE : UN OUTIL DE TRANSMISSION DES ENTREPRISES 2 Janvier 2006 Les Guides des Avocats de France Page 4 INTRODUCTION Page 6 DÉFINITIONS
Plus en détailManagement, plus qu une tendance pour DBApparel, un impératif
M. Marcel Nardelli, Directeur Financier du Groupe DBApparel Le cash flow Management, plus qu une tendance pour DBApparel, un impératif Groupe Européen, DBApparel trouve son origine dans les activités textiles
Plus en détailLes rendez-vous Risk Advisory La lettre des professionnels du risque et de la finance
Risk Advisory Février 2014 Les rendez-vous Risk Advisory La lettre des professionnels du risque et de la finance Des points de vue sur vos sujets de préoccupation dans les domaines de la gestion des risques,
Plus en détailLe Futur de la Banque de Détail
Forum d'été du Club des Dirigeants de Banques Africaines Le Futur de la Banque de Détail Présentation Roland Berger Ho Chi Minh ville, le 26 juin 2014 Roland Berger est le grand cabinet d'origine européenne
Plus en détailProblématique : la mutualisation comme solution pour le maintien des services publics en milieu rural
Évaluation de la politique de soutien du CPER 2007-2013 de la région Centre aux Maisons des services publics, Relais services publics et leur articulation avec les autres entrées de service sur le territoire
Plus en détailFaire de l infrastructure informatique une source de valeur ajoutée pour l entreprise.
IBM Global Services Faire de l infrastructure informatique une source de valeur ajoutée pour l entreprise. Les services d infrastructure et d intégration IBM Pour une infrastructure informatique qui participe
Plus en détailLIFE MOBILITY. épargne patrimoniale
épargne patrimoniale LIFE MOBILITY evolution UN CONTRAT D ASSURANCE VIE ÉMIS AU GRAND-DUCHÉ DU LUXEMBOURG AU SERVICE DE LA MOBILITÉ PARCE QUE VOUS SOUHAITEZ Un contrat sur-mesure pour une stratégie patrimoniale
Plus en détail2 nd semestre. Synthèse de l étude D3 Parcours Analyse de la fidélité des clients par marque. En partenariat avec
2 nd semestre 2014 Synthèse de l étude D3 Parcours Analyse de la fidélité des clients par marque En partenariat avec Note de synthèse 1 +33 6 87 70 31 12 1. Cadre général L étude D3 Parcours est réalisée
Plus en détailBTS MANAGEMENT DES UNITES COMMERCIALES GUIDE DU TUTEUR
BTS MANAGEMENT DES UNITES COMMERCIALES GUIDE DU TUTEUR Vous êtes tuteur d un étudiant en BTS management des unités commerciales. Ce guide vous est destiné : il facilite votre préparation de l arrivée du
Plus en détailThème 2 : Le rôle du «secteur informel» dans l intégration régionale
Thème 2 : Le rôle du «secteur informel» dans l intégration régionale 1. Le secteur informel en Afrique : définition et caractéristiques générales Le secteur informel est défini comme l'ensemble des unités
Plus en détailEtude de marché. Idée de depart. Etude de l environnement et des offres existantes. Clients. actuels. Choix de la cible précise
Etude de marché Selon l Agence Pour la Création d Entreprise (APCE), 70% des cas de défaillance ont pour origine la mauvaise qualité des études de marché, que celles-ci soient mal réalisées ou de manière
Plus en détailL immobilier au service de l épargne
Corporate au service de l épargne La performance durable au service de l épargne 14 15 Dans un marché de l immobilier d entreprise particulièrement concurrentiel, la construction d un patrimoine de qualité
Plus en détailI. Les points essentiels abordés en introduction par P. VINARD (IGEN)
Compte-rendu du Séminaire sur la mise en oeuvre du BTS Technico-commercial - le 14 mars 2012 à Paris - Programme : 9 heures : accueil 9 h 30 : présentation de la journée par Pierre VINARD, IGEN Economie
Plus en détail